Camille
Ducourt
Ducourt
Project Development & Operations Executive
« Créer un projet est une chose. Le transformer en une entreprise qui fonctionne durablement en est une autre. »
Observer·Comprendre·Structurer·Construire
« Créer un projet est une chose. Le transformer en une entreprise qui fonctionne durablement en est une autre. »
Qu'il s'agisse de créer un nouvel actif, de transformer un site existant ou de lancer une nouvelle activité, j'accompagne le projet dans sa globalité : de la stratégie à la mise en exploitation, en coordonnant les équipes, les partenaires et les décisions nécessaires à sa réussite.
Mon rôle est de transformer une vision en une réalisation concrète, durable et performante.
Au cours des quinze dernières années, j'ai évolué dans des environnements très différents : l'industrie cosmétique, l'hôtellerie, le tourisme et la plongée. J'ai participé au lancement d'une marque internationale chez L'Oréal USA, créé un boutique hôtel et un centre de plongée à Madagascar, puis repris, rénové et relancé un écolodge.
À première vue, ces projets n'ont rien en commun. Pourtant, au fond, je les ai toujours abordés de la même manière.
J'observe. Je cherche à comprendre les personnes, leurs contraintes, leur façon de travailler et le potentiel du projet.
Je structure. Je rassemble les bonnes personnes.
Puis je construis.
Je ne crois pas aux solutions toutes faites. Chaque projet est différent et mérite une approche adaptée. En revanche, je crois que certaines choses ne changent jamais : une vision claire, la confiance, une communication transparente et une exécution rigoureuse.
J'aime être le chef d'orchestre d'un projet. Réunir les bonnes personnes, faire circuler l'information, structurer les priorités et lever les blocages pour permettre au projet d'avancer. C'est dans cette coordination que je pense apporter le plus de valeur.
Je reste la même, quel que soit mon interlocuteur. Le respect est universel. Je préfère annoncer une difficulté, expliquer la réalité d'une situation et proposer des solutions plutôt que promettre ce que je ne pourrai pas tenir. C'est ainsi que je construis des relations de confiance, avec les équipes comme avec les investisseurs.
Lorsque je recrute, je regarde d'abord le potentiel avant le CV. Les compétences s'acquièrent. L'intégrité, la curiosité, l'envie de construire et la capacité à travailler ensemble sont, à mes yeux, les qualités qui font réellement la différence.
Au fond, ce qui me motive depuis le début est simple : construire des projets qui ont du sens, dont les équipes sont fières et auxquels les clients ont envie de revenir.
Du lancement d'une marque digitale chez L'Oréal USA à la création puis la structuration de deux établissements indépendants à Madagascar — trois environnements différents, une même façon de faire avancer les choses.
Lancer une marque 100% digitale au sein d'un groupe pensé pour la grande série.
Après plusieurs années au sein des équipes Développement de L'Oréal USA, j'ai rejoint l'équipe en charge du lancement d'EM Cosmetics, une nouvelle marque créée en partenariat avec Michelle Phan, l'une des premières créatrices de contenu beauté sur YouTube.
Le projet était atypique. Contrairement aux marques historiques du Groupe, EM Cosmetics était pensée comme une marque digitale, avec des volumes de lancement très faibles et un fonctionnement beaucoup plus proche d'une start-up que d'une organisation industrielle classique.
L'objectif était de développer une gamme complète de maquillage tout en s'appuyant sur les standards de qualité de L'Oréal.
En tant que Development Manager, j'étais responsable de la coordination opérationnelle du développement des produits.
J'assurais le lien entre le marketing, les laboratoires, les achats, les fournisseurs, les usines et les équipes industrielles afin que chaque référence puisse être développée, produite et lancée dans les délais.
Je suivais simultanément plusieurs dizaines de références, leurs coûts, leurs délais, leurs contraintes industrielles et les nombreuses dépendances entre les équipes — en animant régulièrement les réunions inter-départements pour lever les blocages.
Le lancement de la Life Palette posait un problème majeur : les quantités minimales de fabrication des rouges à lèvres et des gloss étaient largement supérieures aux volumes nécessaires pour le lancement de la marque. Produire une teinte dédiée à chaque produit aurait généré des stocks considérables et un risque élevé de destruction des produits.
Après avoir réuni les équipes Marketing, Laboratoires et Production, j'ai proposé une approche différente : certaines teintes ont été utilisées à la fois dans les rouges à lèvres et dans la palette. Les laboratoires ont accepté d'adapter les formules afin qu'elles puissent être produites selon deux procédés différents, tout en conservant les mêmes caractéristiques.
Cette décision a permis de réduire fortement les volumes de fabrication, de limiter les stocks et de rendre le projet économiquement viable.
Les usines du Groupe étaient conçues pour produire de très grandes séries. Le projet EM Cosmetics reposait au contraire sur des volumes extrêmement faibles. La première réponse de plusieurs directions fut simple : « ce projet n'était pas compatible avec les outils industriels existants. »
Plutôt que d'accepter ce constat, j'ai construit une analyse comparative entre production interne et sous-traitance : capacités industrielles, coûts, délais, confidentialité et contraintes techniques. Ces éléments ont permis d'objectiver les discussions avec les différents décideurs et de mettre en place une organisation hybride, combinant production interne et partenaires externes lorsque cela était pertinent.
Cette approche a permis de maintenir les exigences de qualité de L'Oréal tout en répondant aux contraintes économiques d'une jeune marque.
Plus de 500 références portées seule — l'équivalent du travail de cinq postes de développeur.
Aucune équipe usine attitrée, aucun budget débloqué au départ. J'ai construit le projet avec les moyens du bord.
« Toi, pour que tout roule, il faut te laisser tranquille. Tu fais tout seule. »
EM Cosmetics a profondément marqué ma manière de travailler. J'y ai appris que les meilleures solutions naissent rarement d'un seul métier : elles émergent lorsque les bonnes personnes partagent les mêmes informations, comprennent les contraintes des autres et travaillent ensemble vers un objectif commun.
C'est également sur ce projet que j'ai découvert le rôle qui me correspond le mieux : celui de chef d'orchestre, capable de coordonner des expertises très différentes pour transformer une idée en un produit prêt à être lancé.
« Créer un projet est une chose. Le transformer en une entreprise qui fonctionne durablement en est une autre. »
Maison Ylang est né d'une envie d'entreprendre. À l'origine, le projet devait prendre la forme d'un catamaran de plongée. Au fil des réflexions et des opportunités, cette idée a évolué vers la création d'un boutique hôtel et d'un centre de plongée à Nosy Be, avec l'ambition de construire une entreprise durable autour d'une expérience client forte.
Il ne s'agissait pas seulement de construire un établissement, mais de créer un projet cohérent, capable de se différencier autant par son produit que par l'expérience proposée.
J'ai piloté l'ensemble du développement du projet : prospection foncière, évolution du modèle économique, acquisition, coordination des architectes, suivi du chantier, design, achats, logistique, importation des bateaux, recrutement, création de l'organisation opérationnelle et ouverture de l'établissement.
Le premier terrain identifié correspondait au projet initial. Sa perte aurait pu mettre fin à l'aventure. Plutôt que de rechercher un terrain similaire, j'ai proposé une approche différente.
Le nouveau terrain permettait un positionnement beaucoup plus ambitieux, mais imposait également de revoir entièrement le modèle économique, l'architecture et le niveau d'investissement. Nous sommes ainsi passés d'un projet familial à la création d'un véritable actif touristique.
Très tôt, j'ai considéré que le centre de plongée ne pourrait pas se différencier avec les mêmes bateaux que ses concurrents. J'ai défendu l'idée d'investir dans un modèle spécifique fabriqué aux Émirats arabes unis, malgré une logistique particulièrement complexe et un contexte où cette décision était régulièrement remise en question.
Pendant près de deux ans, j'ai étudié les différentes solutions de transport, comparé les scénarios et coordonné l'ensemble des intervenants afin de rendre cette importation possible.
« Si tu te plantes sur le bateau, c'est pour toi. » — l'investisseur, avant la décision finale
Aujourd'hui, ces bateaux constituent l'un des éléments les plus distinctifs de Maison Ylang et participent pleinement à son positionnement.
À la fin du chantier, le plus difficile ne consistait plus à terminer le bâtiment. Il fallait créer une entreprise : recruter, former, construire une culture, créer les procédures, mettre en place les outils, préparer l'ouverture.
J'ai choisi de ne pas rechercher un remplissage immédiat. Nous avons volontairement ouvert progressivement afin de permettre aux équipes d'apprendre, de corriger leurs erreurs et de construire une expérience client cohérente avant d'accélérer le développement commercial.
Perdre deux années à cause d'une acquisition foncière bloquée.
Reporter volontairement l'ouverture commerciale pour protéger l'expérience client.
« On se sent ici comme à la maison. » — un client
Maison Ylang a confirmé ce que j'aime le plus dans mon métier. Construire. Pas seulement un bâtiment : une organisation, une équipe, une culture, une expérience.
Avec le recul, je réalise que la partie la plus complexe n'était pas le chantier. Le véritable défi a commencé lorsque les portes se sont ouvertes : recruter, former, structurer, accompagner les équipes, faire vivre la vision du départ.
C'est à ce moment-là que j'ai compris que ce qui me passionnait le plus n'était pas la construction d'un lieu, mais le développement de tout ce qui lui permet de vivre.
Reprendre, transformer et structurer un actif existant — sans lui faire perdre son âme.
Jardin Vanille est un écolodge situé sur l'île de Nosy Komba, dans un environnement exceptionnel et isolé. Lorsque l'établissement a été acquis en 2023, son potentiel était évident : un emplacement remarquable, une vue exceptionnelle et une atmosphère rare. Mais le produit avait vieilli et l'organisation reposait encore largement sur le fonctionnement historique du lieu.
Lorsque l'on m'a proposé d'en reprendre la gestion, je l'ai avant tout reçu comme une marque de confiance.
J'ai piloté la reprise et la transformation de Jardin Vanille : continuité de l'exploitation, définition du projet de rénovation avec l'architecte, arbitrages budgétaires, coordination générale des travaux, évolution du produit, réorganisation des équipes, mise en conformité sociale, création des procédures, refonte du site internet, repositionnement commercial et intégration dans l'organisation de Maison Ylang.
Lorsque j'ai repris Jardin Vanille, Maison Ylang était lui-même en phase d'ouverture. Transformer simultanément les deux établissements aurait créé trop de risques opérationnels. J'ai donc posé une condition à la reprise : ne rien bouleverser pendant la première année.
Cette période m'a permis de comprendre ce qui faisait la valeur du lieu et ce qui devait évoluer. Le cahier des charges de la rénovation tenait finalement en une phrase : moderniser Jardin Vanille sans perdre Jardin Vanille.
La rénovation s'est révélée complexe : dix bungalows aux configurations différentes, le restaurant, un bâtiment pour loger les équipes, la buanderie, les jardins ainsi que les réseaux d'eau, d'électricité et l'installation solaire — une succession de projets sur un site isolé plutôt qu'un chantier unique.
J'ai choisi de travailler avec un architecte chargé du suivi opérationnel et deux entreprises selon leurs domaines d'intervention, en conservant la vision globale et en arbitrant les choix pour assurer la cohérence de l'ensemble.
Plutôt que de recréer à Jardin Vanille toutes les fonctions déjà présentes à Maison Ylang, j'ai choisi de mutualiser une partie importante des opérations : réservations, facturation, achats, transferts, logistique et gestion technique des bateaux sont aujourd'hui pilotés depuis Maison Ylang.
Jardin Vanille fonctionne aujourd'hui comme un satellite de Maison Ylang, tout en conservant sa propre identité.
La transformation ne pouvait pas être uniquement matérielle. J'ai repris une organisation sociale qui devait être remise en conformité, régularisé la situation des équipes et redéfini les responsabilités et le niveau d'exigence de chaque poste.
J'ai entièrement restructuré l'organisation et rédigé les nouvelles fiches de poste, validées ensuite par l'Inspection du travail. Être claire sur ce que j'attends des équipes implique aussi d'être irréprochable sur ce que l'entreprise leur doit.
Jardin Vanille m'a appris qu'il est parfois plus complexe de transformer que de créer. Lorsque l'on part d'une feuille blanche, tout peut être inventé. Lorsque l'on reprend un lieu existant, il faut comprendre ce qui fonctionne, ce qui doit évoluer et surtout ce qu'il ne faut pas détruire.
Ce projet m'a aussi appris à davantage déléguer. Contrairement à Maison Ylang, je ne pouvais pas être présente sur chaque détail : j'ai dû choisir les bonnes personnes, leur donner un cadre clair et conserver suffisamment de hauteur pour piloter l'ensemble.
Il confirme quelque chose que je comprends de mieux en mieux : j'aime construire, mais j'aime surtout trouver des solutions. Comprendre ce qui bloque, identifier les leviers et trouver comment avancer. C'est probablement là que j'apporte le plus de valeur.